RSS News, Blogs & Feeds by Email

الإنترانت هي الشبكة الداخلية لمؤسسة ما فهي مثل الإنترنت تماما غير أن الدخول عليها مقصور على مكان محدد أو أشخاص محددين مثل موظفي الشركة أو طلبة الجامعة وهكذا. الإنترانت لها فوائد عديدة ومن بينها إنشاء موقع خاص بالمؤسسة يعمل من خلال الإنترانت. هذه المقالة تناقش بعض فوائد إنشاء موقع داخلي وتلقي الضوء على طبيعته.

لماذا؟

لماذا ننشئ موقعا على الإنترانت ألا يكفي موقعنا على الإنترنت؟ لا، لا يكفي فهذا أمر مختلف. الموقع على الإنترنت يخاطب العملاء وربما الموردين وهو موقع مفتوح يطلع عليه من شاء من رواد الإنترنت. ولذلك فلا يمكنك وضع تفاصيل خاصة بالعمل وبالموظفين على الإنترنت. أما موقع المؤسسة على الإنترانت فهو خاص بالعاملين فيمكنك أن تضع فيه أخبار الشركة التي تهم العاملين مثل الإنتاجية الشهرية أو تطور المشاريع أو القرارات الإدارية. كما يمكنك إتاحة معلومات كثيرة عن المؤسسة مثل تليفونات العاملين وعناوين بريدهم الإلكتروني. والإنترانت هي مكان مناسب لنشر التقارير الدورية التي يتم توزيعها عادة على العاملين في صورة تقارير ورقية. فالإنترانت تمكننا من الاستغناء عن طباعة التقارير لأن كل موظف يستطيع الاطلاع عليها وقتما يشاء ويمكنه طباعتها إن أراد ذلك.

من خلال هذا الموقع يمكنك تحفيز العاملين عن طريق عرض أفكارهم وإنجازاتهم وكذلك عن طريق خلق جو اجتماعي جيد بتخصيص صفحات للأنشطة الاجتماعية للمؤسسة مثل الرحلات والألعاب الرياضية. كما يمكنك تشجيع روح عمل الفريق وذلك من خلال توفير المعلومات لجميع العاملين وهو ما يشعرهم بالمشاركة ومن خلال تخصيص صفحة لكل مشروع بحيث تكون تلك الصفحة هي المكان الذي يجدون فيه ما يريدون من معلومات وما يقترحونه من أفكار وما يحققونه من إنجازات.

الإنترانت تتيح للمؤسسة التواصل مع العاملين بسرعة وبوضوح فمن خلالها تستطيع المؤسسة توضيح مواقفها ونشر أي قرارات جديدة وهو ما يقضي على الشائعات وسوء الفهم. الإنترانت هي بوابة لنشر ثقافة واحدة في المؤسسة فكل ما تنشره عليها يصل لكل العاملين. وهي كذلك وسيلة لتوضيح الخدمات التي توفرها المؤسسة وكيفية الحصول عليها مثل الرعاية الصحية أو الأنشطة الثقافية أو الرياضية أو الاجتماعية . الإنترانت هي وسيلة للتدريب عن طريق نشر بعض المواد التدريبية التي تساعد الموظفين على أداء أعمالهم. وهي وسيلة لتوعية العاملين من خلال نشر بعض النصائح الطبية والنصائح العامة.

موقع المؤسسة على الإنترانت هو المدخل لكل أنظمة المعلومات يتم ذلك من خلال وضع روابط لها في الصفحة الرئيسية للموقع أو الصفحات الفرعية حسب أهمية نظام المعلومات. بذلك يصبح الموقع هو الصفحة التي يفتحها الموظف لكي يفعل أي شيء أو يحصل على أي معلومة تخص المؤسسة.

إنشاء موقع إلكتروني هو خطوة في طريق العمل الإلكتروني فعندما تستطيع أن تجعل العاملين يزورون هذا الموقع باستمرار للبحث عن معلومات تخص العمل يكون من السهل بعد ذلك أن تطلب منهم أن يستخدموا العمل الإلكتروني فيما بينهم وفيما بينهم وبين العملاء والموردين.

والخلاصة التي يغفل عناه الكثير من المديرين أن إنشاء موقع على الإنترانت يتيح فرصا كثيرة للتطور والتحفيز والنمو والإبداع.

تحديد استخدامات الموقع؟

هذه هي الفوائد العامة ولكن عليك أن تبحث عن أهداف موقعك الداخلي الخاصة بظروف المؤسسة. وعلى الرغم من تشابه الأهداف والاستخدامات بين المؤسسات إلا أن كل مؤسسة لها طبيعتها وظروفها الخاصة بها. ففي الجامعات مثلا تكون الإنترانت وسيلة لنشر مواعيد المحاضرات والواجبات والمشاريع الجامعية ومذكرات المحاضرات وخدمات الجامعة والتعريف بالكليات والأقسام والأساتذةوقد يصل الأمر إلى دفع المصاريف واداء الامتحانات إلكترونيا. وفي الشركات الصناعية تكون الإنترانت وسيلة لنشر معلومات عن حقوق وواجبات العاملين ونشر بيانات الإنتاج والتعريف بوظيفة كل إدارة ونشر الدراسات الفنية. وفي الشركات الخدمية تكون هناك استخدامات إضافية مثل توعية الموظفين حول أسلوب التعامل مع العملاء وإتاحة معلومات تساعد الموظفين على خدمة العميل ونشر قصص النجاح ونشر بيانات البيع أو الخدمة.

الإنترانت هي وسيلة وعليك أن تحدد أوجه الاستفادة منها في مؤسستك. فقد تجد استخدامات خاصة للإنترانت في مؤسستك. ولأسباب عديدة يجب ألا يقوم شخص أو عدد قليل من الأشخاص بتحديد أوجه استخدام الإنترانت بل يجب إشراك العاملين في ذلك حتى تاتي الأهداف من واقع احتياج العمل نفسه وحتى يشعر العاملين بالمشاركة في إنشاء الموقع فيتحفزون لاستخدامه وتطويره. 

هل لديك موقع داخلي؟

بعض المؤسسات لديها شبكة داخلية LAN ولكن ليس لديها موقع داخلي. لماذا؟ لأن أحدا لم يرأهمية لذلك. ولكن الموقع الداخلي كما أوضحت له فوائد لا يستهان بها. وبعض المؤسسات تنشيء موقعا ثم يصبح شيئا مهجورا. لماذا؟ قد يكون بسبب عدم تسويق الموقع بين العاملين أو بسبب عدم تحديث بياناته أو بسبب عدم ارتباطه باحتياجات العاملين والعمل الحقيقية أو بسبب سوء التصميم.

الموقع الداخلي الناجح ليس مجرد صفحة أو صفحات نضعها على الشبكة الداخلية بل الأمر يحتاج الكثير من الجهد لكي يكون الموقع سهلا في الاستخدام، مناسبا للعاملين، ومقبولا كوسيلة لتبادل المعلومات. في المقالة التالية إن شاء الله نتعرض لبعض النصائح المهمة لإنشاء موقع ناجح. 

تجربة شخصية؟

في الواقع لي تجربتان. التجربة الحالية وهي إنشاء موقع إنترانت في شركة عربية وهذا سأتحدث عنه في مقالة لاحقة إن شاء الله. أما التجربة الأولى فكانت أثناء دراستي في الولايات المتحدة منذ سنوات حيث كان الموقع الداخلي للجامعة يحتوي على كل ما يمكن أن تسأل عنه. فالموقع به الكثير والكثير بداية من درجة الحرارة ومواعيد الحافلات (الأتوبيسات) ومواعيد المحاضرات. والموقع به صفحات مخصصة لكل كلية وكل قسم وكل خدمة من خدمات الجامعة. فيمكنك الدخول على نظام المكتبة لتبحث عن كتاب ويمكنك ان تعرف مواعيد المطاعم في اتحاد الطلبة ويمكنك أن تشتري شيئا من مكتبة بيع الكتب. وفي مجال التعليم فإن الموقع به صفحات مخصصة لكل مادة علمية بحيث يتم من خلاله التواصل بين الأستاذ والطلبة. والموقع به إعلانات عن كل الأحداث الثقافية والرياضية والاجتماعية مثل الندوات والمسابقات والاحتفالات. ونتيجة لذلك فإن طلبة الجامعة يستخدمون الموقع كثيرا نظرا لأنه يلبي احتياجاتهم بسرعة ويسر.

هذا الموقع هو أشبه بموقع على الإنترانت إلا أن الكثير منه متاح من خلال الإنترنت ويمكنك زيارة الموقع على الرابط التالي:

RPIinfo

ناقشت في المقالة السابقة أسباب مقاومة التغيير أو التطوير مثل عدم رؤية الحاجة للتغيير والخوف من فقدان بعض المميزات والخوف من المخاطرة والتركيز على التكلفة. في هذه المقالة أعرض طرق التعامل مع هذه المقاومة.

طرق تقليل مقاومة التغيير:

طالما عرفنا أسباب المقاومة فإن تقليل المقاومة يكمن في إزالة تلك الأسباب أو على الأقل تقليص حجمها. من أشهر هذه الأساليب ما يلي:

1- اتفاق التغيير مع احتياجات المستخدم : كلما كان التغيير يحل مشكلة المتسخدم سواء كان موظفا أو عميلا فإن مقاومة التغيير تقل نظرا لأن المستخدم يُدرك الفائدة التي تعود عليه. قد نأتي بأفكار رائعة ومنتجات متطورة ولكنها لا تحقق مصلحة المتسخدم فيقاومها. من المهم أن تشعر بالمشاكل الحقيقة التي تحتاج للتغيير وتستمع للعملاء سواء كانوا عملاء داخليين أي موظفين أو عملاء خارجيين. لا تفترض أنهم يفكرون مثلك فكل إنسان له احتياجاته وله أسلوبه. وهذه مسألة ليست هينة لأن معرفة حقيقة احتياجات الموظف أو العميل ليست مسألة حسابية أو سؤال تعرف إجابته بمجرد سؤال عميل واحد أو عدة عملاء.

2- الاتصالات: وجود قنوات اتصال قوية تساعدك على توضيح وجهة نظرك للموظفين مثلا وتمكنك من إمدادهم بمعلومات كافية عن التغيير. هذا يساعد الموظف على رؤية مميزات التغيير وبالتالي يبدأ في الميل إلى التغيير. ضعف الاتصالات يفتح المجال للإشاعات ولافتراض سوء النية. ربما تظن أنك لن تتعرض لمثل هذه الإشاعات ولكنك قدتفاجأ بأن التطوير الذي تقوم به قد افترض له آخرون أهدافا لم تخطر لك على بال. لذلك فاجعل هناك اتصالات دائمة وبشكل بناء فلا تفتح باب مكتبك لكل من يريد أن يناقش التغيير ثم توبخ كل من يأتيك. 

3- التدريب: التدريب يقلل من خوف الناس من فشلهم في استخدام التكنولوجيا الجديدة أو المنتج الجديد أو أسلوب العمل الجديد وبالتالي فهو يقلل من مقاومتهم للتغيير. واالتدريب في نفس الوقت يساعد على نجاح التغيير لأنه يقلل من فترة التعلم التي تصاحب بداية التغيير. وهو في نفس الوقت من ضمن وسائل الاتصال بالمستخدمين فهو يفتح المجال لتبادل وجهات النظر. ويمكنك أيضا من تطوير التغيير نفسه من خلال استماعك للمتدربين. فالتدريب هو وسيلة عظيمة متعددة الفوائد.

4- المشاركة في التغيير: الإحساس بالمشاركة يجعلك جزءا من التغيير فتسانده لأنك اشتركت بشكل ما في التمهيد له. لذلك فإنه عليك أن تُشرك أكبر قدر من المستخدمين فتستشيرهم وتستمع لوجهة نظرهم. ومن المفيد أن تستمر العلاقة فتوضح لهم المقترحات التي تم تنفيذها وتلك التي من الصعب تنفيذها وتلك التي قد تنفذ لاحقا. هذا يشعرهم بصدقك وجديتك في إشراكهم في التغيير ويجعلهم أكثر استعدادا للمشاركة في التغيير وإبداء آرائهم.

5- وجود قوة مساندة للتغيير: نعم التغيير قد ينتج عنه فقدان بعض مميزات لبعض الأفراد وقد يحتاج لبذل مجهود في التعلم والتأقلم. لذلك فإنه من المطلوب وجود قوة داعمة للتغيير للتغلب على هذه المقاومة. هذه القوة هي مساندة الإدارة العليا. وعلى الرغم من أهمية مساندة الإدارة العليا فإنه ينبغي عدم الاغترار بها واعتبار أنها تغني عن كل ما سبق ذكره من اتصالات وتدريب ومشاركة لأنه في كثير من الأحيان يمكن أن يتم التغيير بشكل مظهري لمجرد إرضاء الإدارة العليا.

6- المكافأة على تطبيق التغيير: كما وأن البعض قد يتأثر سلبا بالتغيير فيمكننا أن نجعل كل من يلتزم بالتغيير يتلقى نوعا ما من التقدير. فيمكن للإدارة أن تمنح المساهمين في التغيير جوائز تشجيعية أو تجعل الترقي مرتبطا بالمشاركة الجادة في التغيير أو تمنح فرص للتدريب في الخارج للمشاركين وهكذا. وقد تكون المكافآت معنوية مثل كلمة شكر أو شهادة تقدير.

خلق جو يساعد على التغيير:

1- الثقة: ثقة العاملين في الإدارة هي عامل مثبُّط للمقاومة فعندما تثق في إدارة المؤسسة فإنك تتوقع أن أي تغيير يقترحونه يهدف لمصلحة المؤسسة لا لمصلحة شخصية. وبناء الثقة ليس أمرا ستقوم به عند التغيير ولكنه أمر مستمر والمحافظة عليه أسهل بكثير من بنائه بعد فقدانه. 

2- منظمة التعلم: خلق جو للتعلم يجعل الموظفين متقبلين للتغيير عند الحاجة فهم توَّاقون للتعلم ولتطبيق أحدث الأساليب. شجع الإبداع ورحب بالأفكار الجديدة وتبادل الزيارات مع مؤسسات أخرى واجعل الأفكار تنتقل بين قطاعات الشركة المختلفة. حارب ثقافة الانغلاق واهدم الإحساس الغرور. اخلق ثقافة تبحث عن التطوير وتسعد بالسعي إليه. هذه المؤسسة ستكون أكثر تقبلا للتغيير من المؤسسات ذات الفكر التقليدي.

أمثلة:

تطوير نظام للمعلومات: اشتركت في تطوير نظام شراء إلكتروني للاستخدام داخل مؤسسة كبيرة. وقد حاولت تطبيق فكرة المشاركة والتدريب والاستماع للمستخدمين (الموظفين). لذلك فإنه في كل مرحلة كنا نعرض عى العاملين ما تم تنفيذه ونحاول شرح كيفية الاستخدام والاستماع لكل مقترحاتهم وتدوينها. ثم بعد ذلك كنت أحاول تلبية المقترحات السهلة بسرعة كبيرة وأحيانا كنت أتصل بمن تقدم بالاقتراح لأبلغه بأنه تم تلبية طلبه. وقد كنت أبالغ في طلب الاعتراضات والاقتراحات حتى أنني أردد أن كل اقتراح مقبول حتى ولو كان اعتراضا على لون الكتابة. وكان هدفي أن يستطيع أقل مستخدم لهذا النظام الإلكتروني أن يستخدمه بسهولة ويشعر أنه يلبي احتياجاته الحقيقية. وهذا الفكر ربما كان تأثرا مني بفكر التسويق وتطوير منتجات جديدة حيث يكون من المهم جدا تفهم احتياجات العملاء وسؤالهم في مراحل مختلفة من تطوير المنتج.

تعلمتُ الكثير من هذا. إنك تكتشف احتياجات لم تكن تخطر لك على بال. وإنك لتفاجأ بسعادة العاملين باحترام رأيهم. وحكى لي أحد المستخدمين بعد فترة كيف أنه تأكد من جديتنا حين وجد أن اقتراحه تم تنفيذه على الفور. هذا التفاعل يساعدك على بناء نظام يتوافق مع الاحتياجات الفعلية ويجعل المستخدمين يساندون التغيير ويجعل عملية التغيير تتم بدون تعقيدات كبيرة. 

 ذكريات قديمة: عملت لسنوات كمهندس صيانة مع مجموعة من الفنيين يقلون عن العشرين. وبعد فترة من العمل والقراءات الإدارية فهمت أن وظيفتي هي تيسير عمل هؤلاء الفنيين بتوفير جو عمل مناسب والأدوات اللازمة وقطع الغيار. وفهمت أن علي مساندتهم بتدريبهم بنفسي وتوفير فرص تدريب خارجية. وبعد فترة من ممارسة التدريب معهم قررت تغيير الأسلوب فبدلا من تدريبهم لساعات في يوم واحد صرنا نتقابل لمدة نصف ساعة أو ساعة كل عدة أيام وصرت أختار مواضيع التدريب من واقع العمل نفسه وأركز على قيامهم بالتطبيق بأنفسهم. قرأت وقتها عن الإدارة بالتمشي Management by Walking Around فبدأت بتطبيق ذلك فكنت أقضي الوقت معهم وأستمع لمشاكلهم بكل اهتمام وربما تطرق الحديث لمشاكلهم وأحلامهم خارج العمل. 

ماذا كانت النتيجة؟ لقد تمكنا من تغيير أشياء كثيرة ولكن ليس بالضغط والإجبار ولكن بشعور غامر من السعادة. لقد أصبح هؤلاء الفننيون يأتون بالفكرة تلو الأخرى لتطوير العمل وصرنا نتعاون لتطبيقها ونستمتع بالمحاولة ولا ننزعج من بعض العقبات. نجحنا في تطبيق أفكار من الصيانة الإنتاجية الشاملة وحققنا أرقاما كبيرة من المقترحات الشهرية. تطور مستوى هؤلاء الفنيين وصاروا يقومون بأعمال جديدة عليهم وبكفاءة غير متوقعة. وتفرقنا بعد ذلك ولكننا نلتقي بين الحين والحين ونتذكر تلك الأيام السعيدة.

التغيير لا يتم بسهولة ولكن في كثير من الأحيان يمكنك تقليل مقاومة التغيير بل وجعل التغيير والتطوير عملية مُمتعة عن طريق روح الفريق والبحث عن الاحتياجات الحقيقية والاستماع للمستخدمين. 

من مراجع الموضوع:

Behavior in Organizations, Greenberg and Baron,Prentice Hall, seventh edition, 2000

Essentials of Organization Theory and Design, R. Daft, 2nd edition, South-Western, 2000

Essential Manager’s Manual, Heller & hindle, DK, 1998

Management, Naylor, Financial Times-Ptiman Publishing, 1999

مواقع ذات صلة بالموضوع:

Top Reasons for Change Resistance

Rationale for Change

Resistance to Change

عندما تحاول تطوير العمل أو القيام بأي تغييرات فإنك تواجه بمقاومة من العاملين أنفسهم. فيقول لك أحدهم: هذه الطريقة التي تقترحها لن تجدي نفعا، لقد عملنا هكذا لسنوات وسنوات، هذا كلام أكاديمي، هذا يصلح في الخارج، هذا لا يصلح مع هؤلاء الناس،هذا…. في الحقيقة فإنهم يريدون أن يقولون لك: لا نريد هذا التغيير ولكنهم يُغَلِّفون ذلك بأي حجج غير حقيقية. 

هذه المقاومة قد تمنعك من القيام بأي تغيير لذلك فلابد من فهم أسباب هذه المقاومة وكيفية التعامل معها لكي تستطيع إحداث التغييرات التي تؤدي إلى مصلحة العمل.

أسباب مقاومة التغيير:

1- الخوف من فقدان بعض المميزات: التغيير قد يصاحبه تخوف العاملين من فقدان مصادر قوتهم فالعامل الذي ظل يعمل لسنوات بأسلوب تقليدي يخشى أنه سيصبح متعلما مثل العامل الذي التحق بالخدمة حديثا. وعندما تحاول تطبيق أساليب العمل الإلكتروني يخشى بعض المديرين من إتاحة المعلومات التي كانت ملكا لهم ولا يطلعون عليها إلا من أرادوا. قد يصل الأمر إلى خوف فقدان الوظائف أو نقصان الحوافز المادية نتيجة للتغيير. وهناك جانب اجتماعي وهو الخوف من إعادة توزيع العمالة وهو ما قد يؤدي بالعامل للانتقال إلى مجموعة عمل جديدة والبعد عن المجموعة الحالية التي ارتبط بها بعلاقات قوية.

2- محاولة تجنب المخاطرة: أي تغيير يحمل جانبا من المخاطرة ولذلك فإن الكثير من المديرين يفضل ألا يغير شيئا خوفا من فشل التغيير. فهؤلاء يحاولون تصوير أنه ليس في الإمكان أبدع مما كان لكي لا يضطروا لمواجهة المخاطرة.

3- عدم رؤية المميزات: أي تغيير يكون له جوانب سلبية وأخرى إيجابية ولكن علينا إحداث التغييرات التي تكون جوانبها الإيجابية أكبر من جوانبها السلبية. ولكن البعض يركز على الجوانب السلبية فيبدأ يَعُد لك المشاكل والمخاطر ولا يلتفت إلى الفوائد التي ستحدث من جراء هذا التغيير. فمن ضمن المشاكل المعتادة أن العاملين اعتادوا على الوضع الحالي، أن هناك تكلفة ومجهود مطلوبان للقيام بالتغيير، أن هذا يستلزم تدريب العاملين مرة أخرى. ويمكن صياغة هذه النقطة بطريقة أخرى وهي عدم رؤية الحاجة للتغيير وهو ما قد يعني عدم رؤية المشاكل الحالية التي تستلزم التغيير.

4- التركيز على التكلفة: عندما تحاول تحسين مستوى الخدمة أو القيام بأمور من شأنها تحفيز العاملين فإن بعض المديرين لا يرى فائدة لذلك لأنه يريد تقييم ذلك بشكل مادي مباشر. فهذا المدير لا يستطيع أن يتفهم العلاقة بين رضاء العميل وتحفز العامل وبين الربحية. صحيح انك لا تسطيع تحديد ذلك بأرقام محددة ولكن العلاقة واضحة تماما. فالتركيز على أرقام التكلفة قد يجعل بعض المديرين لا يرى فائدة من التغييرات ذات التأثير غير المباشر.

5- فقدان الإحساس بالمشاركة: عدم استشارة العاملين الذين سيتأثرون بالتغيير يجعلهم يقاومون هذا التغيير لإحساسهم بأنهم لم يشاركوا فيه. وعلى العكس تماما فإن مشاركة العاملين والمديرين في التغيير يجعلهم يبذلون ما في وسعهم للتغلب على الصعاب في سبيل نجاح هذا التغيير.

6- عدم توفر الموادر المناسبة للتغيير: مقاومة التغيير قد تنبع من عدم توفر الوارد المادية اللازمة للتغيير أو عدم توفر الأدوات أو العمالة اللازمة أو توقع عدم توفير ذلك مستقبلا.

عوامل تساعد على زيادة مقاومة التغيير:

هناك عوامل تزكي مقاومة التغيير ولذلك فإن نفس التغيير قد يلقى قبولا في مؤسسة ويبقى مقاومة في أخرى. من هذه العوامل:

1- حالات التغيير الفاشلة من قبل: عندما تمر بعدة محاولات فاشلة للتغيير في نفس الؤسسة فإن خوفك من التغيير يزداد وإحساسك بالمخاطر يتعاظم.

2- ضعف الثقة بين الإدارة والعاملين: ثقة العالمين في الإدارة تقلل من الخوف من التغيير وتجعلهم أكثر قبولا لوجهة نظر الإدارة في الحاجة للتغيير. وعلى العكس تماما فإن ضعف الثقة يصاحبه مقاومة لأي تغيير وافتراضا لسوء النية وتكذيبا لنوايا الإدارة من التغيير.

3- ضعف أسلوب التقييم: عندما يكون أسلوب التقييم يأخذ في الاعتبار ما يقوم به المدير أو الموظف من تطوير وإبداع فإن الموظف يجد حافزا للتغيير ولكن عندما يكون التقييم يتم بناء على الأداء النمطي فقط فإن الموظف لن يجد حافزا للمخاطرة بالتغيير.

4- ثقافة عدم قبول أي خطأ: ثقافة المؤسسة قد تشجع على التغيير وقد تعوق التغيير. فبعض المديرين لا يقبل حدوث خطأ ولا يتفهم أن تجربة أسلوب عمل جديد قد يصاحبه فترة من التعلم الطبيعية. هذه الثقافة تجعل العاملين لا يحاولون تغيير أي شيء فهم يحاولون تجنب اللوم أو العقاب.

أمثلة:

تذكرت أثناء كتابة هذه المقالة عدة حالات من التغيير التي ووجهت بمقاومة شديدة أدت إلى فشل بعصها. أذكر بعضا من هذه الحالات التي تبين أسباب مقاومة التغيير.

الأرشيف الإلكتروني: في منتصف التسعينيات قرر مدير مؤسسة كبيرة أن يتم حفظ الملفات في صورة إلكترونية. وبناء عليه تم شراء نظام خاص بذلك وطُلب من الموظفين عمل مسح ضوئي للمستندات التي يحتفظون بها لكي يتم التخلص منها لاحقا والاعتماد على الأرشيف الإلكتروني. ألا ترى أنها فكرة رائعة خاصة أن ذلك كان منذ أكثر من عشر سنوات. هل تتخيل أن تُواجه هذه الفكرة بمقاومة رهيبة وأن يكون كاتب هذه المقالة نفسه هو أحد المقاومين لها. لماذا؟ لأن مميزات النظام الجديد لم يتم وضيحها للعاملين ولم يتم إثبات سهولة استعادة المستندات من الأرشيف الإلكتروني. لقد تم توفير أجهزة للمسح الضوئي ولم يتم توضيح أسلوب استعادة هذه المستندات في المستقبل. لذلك فإن العاملين كانوا يشعرون أنهم قد يجدون صعوبة في استعراض أو طباعة مستنداتهم إلكترونيا. وعندما طُلب من العاملين التخلص من الملفات فإنهم كانوا يتهربون من ذلك بشتى الطرق.

نظام صيانة إلكتروني: بينما نحن جلوس في عملنا إذ طلع علينا مهندس لنظم المعلومات يريد تنصيب برنامجا للصيانة على أجهزتنا. سألناه ما هذا فأفاد أن مدير الإدارة طلب منه إعداد مثل هذا البرنامج لكي نقوم باستخدامه. تم تنصيب البرنامج ولم يستخدمه أحدا إلى اليوم. كان ذلك منذ أكثر من خمسة عشر عاما. لماذا؟ لأنه لم يتم إشراك العاملين في التغيير بالمرة.

تطبيقات المحاكاة: منذ عدة سنوات عرضت على بعض المديرين أن نستخدم المحاكاة في دراسة بعض التوسعات في إحدى المصانع. وقد كان تطبيق المحاكاة في ذلك المصنع مناسبا جدا نظرا لكثرة المتغيرات في العملية الإنتاجية. ومع ذلك فقد قوبلت بمقاومة لم أكن أتوقعها على الرغم من محاولاتي المتكررة لتوضيح فوائد استخدام المحاكاة ومحاولاتي المستمرة لإشراك مديري تشغيل المصنع معي في الدراسة. كان سبب هذه المقاومة الخوف من فقدان بعض مصادر القوة وهي القول الأوحد في قدرات المصنع فالمحاكاة كانت تعني أن طرفا آخر سيحدد إمكانات المصنع الإنتاجية. 

التعامل مع مقاومة التغيير ليس أمرا مستحيلا ولكنه أمر لابد أن يعطى قدرا من العناية. في المقالات التالية إن شاء الله نناقش كيف نقوم بالتغيير بأسلوب يقلل من المقاومة ويؤدي في النهاية لنجاح التغيير.

من مراجع الموضوع:

Behavior in Organizations, Greenberg and Baron,Prentice Hall, seventh edition, 2000

Essentials of Organization Theory and Design, R. Daft, 2nd edition, South-Western, 2000

Essential Manager’s Manual, Heller & hindle, DK, 1998

Management, Naylor, Financial Times-Ptiman Publishing, 1999

مواقع ذات صلة بالموضوع:

Top Reasons for Change Resistance

Rationale for Change

Resistance to Change